首都台北集團客運董事長@ 幸福驛旅行者 | 全台避難所資訊
十幾年前負債累累的首都客運,在董事長李博文的帶領下居然起死回生,去年營業額高達十三億台幣。一九九八年捷運淡水線與公車業者爆發衝突,為了利益,彼此 ...
十幾年前負債累累的首都客運,在董事長李博文的帶領下居然起死回生,去年營業額高達十三億台幣。一九九八年捷運淡水線與公車業者爆發衝突,為了利益,彼此僵持不下,雙方於是開始了一場看似永無止境的拉鋸戰,當時台北市市長馬英九特地「三顧茅廬」,聘請李博文出馬協助整合這兩大區塊,李博文盛情難卻下做了四年捷運公司董事長,不但整合了公車與捷運系統,還將捷運的服務品質提升,一改公務員墨守成規的服務態度。
從負債八千萬到賺錢
談到十幾年來公司的改革,李博文認為最主要是在人事管理還有財務控制上面,他說:「在首都,我用人唯才,完全擺脫家族企業的經營概念,公司裡沒有我的親戚,讓每一個員工都有升遷的機會。」
目前李博文的得力助手,總經理李建文就是在首都工作二十年,由基層做起的同仁。其次,李博文力求公司的年輕化,首都客運目前員工的平均年齡祇有三十歲左右,行政管理也全面電腦化,對於老的員工,首都則是另有優退機制,絕不虧待員工。
成本控制比營收重要
客運是勞力密集的行業,但是為了營收的增加,唯有人力精簡才能降低成本,李博文說,「經營公車最重要的就是路線跟成本。路線一定,營收就是這麼多,所以成本控制比營收還重要,多省一分錢就多賺一筆。」
減少成本的秘訣除了精簡人事,公車的品質也很重要,「如果一台公車維修的錢高於成本,就會被淘汰掉。」
首都在人事改革以及成本控制的管理之下,於一九九七年轉虧為盈,李博文足足花了十年才使首都的經營步上正軌,李博文接總經理的時候首都祇有兩百輛車子,目前已經成長到五百輛了。
服務乘客也服務司機
李博文指出,「在捷運公司的時候強調的是一個企業文化,以服務為主的企業文化。」他認為,一般公務人員的心態是「祇要我按照公式來做,其餘的就不是我的責任。但其他的責任是誰的責任?」他說,這不是服務的觀念,「我認為祇要不是乘客的責任,就都是我們的責任。」
李博文將首都的企業文化完全落實在經營捷運公司...
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